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Lições para conselhos administrativos e órgãos reguladores

A crise financeira tem sido uma lição de humildade para muitos e especialmente embaraçosa para os órgãos reguladores que não conseguiram aprender com seus próprios erros ou mesmo prestar atenção em seus próprios avisos.

Um exemplo é o de Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve (Banco Central Americano). Ele criou a expressão "exuberância irracional". Em 1996; não somente falhou ao tentar agir de acordo com suas próprias advertências, mas incentivou as condições que permitiram que a bolha de tecnologia crescesse e estourasse.

Posteriormente, em Julho de 2002, depondo na CPI da Enron e Worldcom do senado americano, Greenspan disse: "Por que os controles do poder da administração corporativa que nos serviram bem no passado quebraram? Uma epidemia de ganância parece ter atingido nossa comunidade empresarial".

Claramente, Greenspan não havia relacionado os dois fatores. Ele agravou ainda mais a situação ao acreditar que os novos instrumentos derivativos reduziriam o risco. Em 2004, relatou: "As instituições financeiras não somente se tornaram menos vulneráveis aos impactos de risco, mas o sistema financeiro como um todo se tornou mais resistente".

Quando os bancos, companhias hipotecárias e envolvidos perceberam o quanto poderiam ganhar, criaram produtos especiais para "ajudar" as pessoas a alcançar o "American Dream" de ter a casa própria, aumentando assim o boom imobiliário. No final das contas, nem mesmo os profissionais da área financeira estavam entendendo o que haviam criado e os riscos inerentes. Mais perigoso ainda era o fato de que muitos desses novos produtos financeiros eram tão complexos que os reguladores do governo não os compreendiam, não possuíam recursos para investigá-los e deixaram o mercado administrá-los.

É bastante notório que a crise atual tem muito a ver com os riscos excessivos, impulsionados por bônus na casa dos milhões. Quando a tentação de obter grandes lucros é muito grande, executivos são capazes de agir de maneira irracional.

"O peixe apodrece pela cabeça"

Enquanto os órgãos reguladores ao redor do mundo (com exceção do Canadá) têm sido muito criticados por suas falhas, outros sofreram conseqüências mais brandas. Novamente, está óbvio que houve falhas das diretorias das instituições financeiras envolvidas.

Os conselhos de gigantes financeiros, como Lehman Brothers, Bear Stearns e AIG, receberam grandes quantias de dinheiro para supervisionar as atividades de suas respectivas empresas e proteger os interesses dos acionistas. Fizeram o contrário e apenas observaram enquanto os CEOs arruinavam suas instituições.

O comitê de risco do Lehman Brothers teria se reunido apenas duas vezes ao ano, em 2006 e 2007 – anos em que a crise do banco estava começando. Vale dizer que somente alguns dos membros do conselho tinham experiência na indústria financeira.

Conselhos administrativos têm agido como coadjuvantes, automaticamente endossando políticas dos gestores, não prestando contas aos acionistas. Um exemplo foi a ascensão do agora deposto CEO do Royal Bank of Scotland (RBS), Sir Fred Goodwin. Contador, sem qualificações formais bancárias, Goodwin levou o banco a ser um dos cinco melhores do mundo em nove anos. O feito foi devido a uma onda de aquisições em que RBS comprou cerca de 26 bancos em um período de sete anos, reduzindo custos por meio de demissões coletivas.

O trem descarrilhou no auge do "boom", em 2007, quando liderou um consórcio (RBS, Fortis e Santander) para adquirir o ABN Amro. Seu alvo era o banco americano La Salle, que teria consolidado o RBS como um dos maiores bancos nos EUA. Quando esse acordo foi vetado pela diretoria do ABN, Goodwin continou avançando, cego a qualquer oposição.

A conseqüência foi uma perda recorde de £ 24 bilhões em 2008, dos quais £ 16,8 bilhões eram amortizações decorrentes da aquisição do ABN-Amro, junto a enormes perdas em CDOs (obrigações de dívida colateralizadas) via RBS Greenwich Capital. RBS teve que ser socorrido pelo governo britânico e agora o contribuinte britânico é dono de 86% do banco.

O jogo mudou

Há alguns sinais de que os banqueiros estejam começando a “sacar o que aconteceu”. Em fevereiro de 2010, Marcus Agius, presidente do Barclays, admitiu que a confiança entre bancos e seus acionistas foi bastante enfraquecida pelos acontecimentos dos últimos três anos e que a recuperação acontecerá quando os bancos reconhecerem os erros cometidos.

A atenção agora está voltada aos excessos de remuneração da alta gestão e diretoria, e não apenas dos bancos. Aviva, uma seguradora grande no Reino Unido, anunciou que espera que salários e bônus de executivos sejam prudentes, alinhados à estratégia de negócios e desempenho a longo prazo.

Os conselhos administrativos devem continuar a ser reforçados. Para começar, precisam ser compostos por pessoas que entendem do negócio. Os conselhos precisam admitir os erros e seus membros devem questionar e enfrentar o CEO intransigente. Manter-se em contato com a realidade tem de ser uma tarefa diária. Desta vez, temos de aprender.

Stewart Hamilton é professor de Accounting and Finance no IMD, uma das principais escolas de negócios do mundo, em Lausanne, Suíça (www.imd.ch). Ele leciona nos programas Executive MBA, Orchestrating Winning Performance, High Performance Boards e Strategic Finance.

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