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Para evitar uma crise de falta de talentos, cada vez mais organizações buscam identificar quais colaboradores têm maior potencial para se tornar um líder competente

Muito se fala em traçar um plano de carreira para o profissional que acaba de se formar ou entrou em uma grande empresa, mas são poucas as pessoas que de fato conseguem sair de um estágio ou funções de níveis operacionais para alcançar um cargo de liderança na mesma companhia. É o caso de Eduardo Takeshi Nozawa, que em 15 anos, avançou de estagiário a responsável pela divisão de oftalmologia do laboratório Abbott. Isso se deve a vários fatores que influenciaram o mercado de trabalho nos últimos 20 anos, como as crises financeiras, que obrigaram as empresas a buscar estruturas mais planas, sem muitos níveis hierárquicos, e a evolução da tecnologia da informação, que permitiu o aumento da produtividade sem contratar mais mão de obra.

“Até a década de 1990, você tinha um acordo psicológico entre a empresa e os colaboradores. [O colaborador pensava] ‘eu vou trabalhar na mesma empresa a vida toda. Eu dou a lealdade e a empresa me devolve uma garantia de emprego’. Isso mudou”, observa Carlos Siqueira, diretor da prática de remuneração para América Latina do Hay Group,consultoria global de gestão de negócios.

Empresas começam a procurar quais de seus colaboradores têm potencial para ocupar cargos de liderança
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Empresas começam a procurar quais de seus colaboradores têm potencial para ocupar cargos de liderança

No entanto, com o envelhecimento da população e os mercados emergentes, como o Brasil, apresentando crescimento constante, as empresas que abandonaram o planejamento das carreiras de seus colaborados enfrentam agora uma crise de talentos para ocupar os cargos de liderança. A falta de investimento na preparação em longo prazo do profissional de nível operacional para ocupar um cargo sênior obriga as companhias a buscarem pessoas de fora, que muitas vezes custam mais caro e exigem um tempo de adequação maior por não conhecerem a cultura da instituição, prejudicando a produtividade.

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A crise de talentos preparados para liderar está fazendo com que cada vez mais empresas comecem a adotar um conceito diferente de planejamento de carreira, chamado de “mapa de trilha de carreira”, focado em preparar apenas aqueles que forem identificados como potenciais líderes. “As empresas começam a perceber que você precisa ter algum tipo de pensamento de carreira, para ter as pessoas certas nos lugares certos e não entrar em situações de falta de gente”, diz Carlos.

Mapa de trilha de carreira

O mapa consiste em uma ação conjunta entre a empresa e o colaborador, em que a responsabilidade pela evolução do colaborador é compartilhada entre os dois. Para preparar os futuros líderes é preciso passar por três passos essenciais.

1 – Identificar papéis de alimentação e de destino: a partir de um estudo de mercado e traçando as estratégias e metas da empresa em longo prazo, é possível identificar quais serão os cargos mais críticos para realizar os planos da organização no futuro. Além disso, também é preciso apontar quais são os papéis de alimentação, ou seja, por quais cargos o profissional vai precisar passar para adquirir a experiência necessária ao posto de destino. Por exemplo, caso um gerente de produtos seja uma posição crítica, papéis de engenharia e marketing podem ser bons cargos para se ganhar experiência.

2 – Listar as competências e experiências necessárias ao cargo: observando quais características da liderança atual são efetivas e trazem resultados para a empresa, juntamente com uma definição clara de quais são os planos futuros da organização, é possível estimar quais são as competências que o líder do futuro precisará ter e por quais experiências ele deverá ter passado para trazer bons resultados em sua gestão. Desta maneira, a organização garante os recursos corretos para que as pessoas desenvolvam as habilidades essenciais ao seu cargo destino.

3 – Desenvolver os potenciais dos próximos líderes: com os cargos de destino definidos e com a lista de experiência e habilidade necessárias para ocupá-los pronta, a empresa pode colocar em prática o desenvolvimento dos profissionais de maneira mais efetiva. A organização então passa a apostar no colaborador de diversas maneiras, patrocinando cursos de especialização, atribuindo-lhe projetos específicos, dando um treinamento formal ou até mesmo designando-lhe um mentor dentro da empresa.

Identificando os líderes do futuro

Como o processo de desenvolvimento das habilidades de um colaborador muitas vezes exige um investimento alto em cursos e treinamento, a empresa não pode correr o risco de apostar em alguém que não conseguirá atingir o grau de excelência necessário ao cargo de liderança.

Na tentativa de evitar que isso aconteça, as organizações criam avaliações para medir o potencial de seus colaboradores, aplicando testes psicológicos, criando dinâmicas em grupo e medindo o desempenho do candidato em sua função atual. Essas avaliações geram informações sobre quais são as competências atuais do colaborador e quais habilidades precisariam ser desenvolvidas para que ele chegue a um cargo sênior. O colaborador que demonstrar estar mais preparado e precisar de menos tempo e investimento para desenvolver as habilidades que ainda não possui tem mais chances de ser a próxima aposta da empresa.

Eduardo Takeshi, 37 anos, levou 15 anos para passar de estagiário a Country Manager
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Eduardo Takeshi, 37 anos, levou 15 anos para passar de estagiário a Country Manager

O tempo para se preparar alguém para um cargo sênior tem de ser levado em conta pela empresa, ainda mais se ela estiver prevendo falta de líderes em um curto prazo. De acordo com Carlos Siqueira, do Hay Group, um colaborador precisa, em média, de três a cinco anos de preparação para ocupar um cargo de dois níveis acima do seu atual. “Mesmo com dinheiro e todas as técnicas, acho que menos de três anos pra preparar um líder pra um outro patamar é difícil”, diz ele.

De estagiário a Country Manager em 15 anos

Contrariando as estatísticas, Eduardo Takeshi Nozawa, 37 anos, levou 15 anos para passar de estagiário no laboratório farmacêutico americano Abbott a responsável pela divisão oftalmológica da empresa no Brasil. Formado em Farmácia pela Universidade de São Paulo (USP), Eduardo conseguiu o estágio na Abbott em 1997, durante o seu quarto ano de graduação, com um salário inicial de apenas R$ 400. “Eu era bastante jovem, saindo da faculdade, então eu procurava uma empresa que me desse uma oportunidade de carreira, mas naquela época eu não imaginava que ficaria 15 anos”, conta Nozawa.

O executivo levou apenas oito meses para ser efetivado, antes mesmo de concluir sua graduação, e mais dois anos para receber sua primeira promoção dentro da área de vendas. “Quando eu comecei, sempre procurei tetos altos e estar em áreas que me permitiam ter de três a cinco passos acima do que eu estava”, diz. Nozawa conta que, no início, ele mesmo procurava as oportunidades dentro da empresa e sempre deixava claro para seus líderes qual cargo gostaria de ocupar em três anos.

Com o tempo, o executivo começou a observar que a Abbott estava apostando nele, oferecendo treinamentos e financiando cursos de especialização no Uruguai e na sede da multinacional em Chicago, nos EUA. “60% a 70% [dos colaboradores] recebem uma promoção em menos de 18 meses de terminado o curso”, conta. Segundo Eduardo, para ser selecionado para os treinamentos mais importantes, o colaborador já passa por um filtro criado pela empresa para identificar quem tem mais potencial de desenvolvimento.

Marcelo Orticelli entrou no Unibanco como analista júnior e atualmente é Diretor de RH do banco Itaú
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Marcelo Orticelli entrou no Unibanco como analista júnior e atualmente é Diretor de RH do banco Itaú

Outro exemplo de quem construiu sua carreira em conjunto com a empresa é Marcelo Orticelli, diretor da área de Recursos Humanos do banco Itaú Unibanco. Marcelo, 46 anos, iniciou sua carreira no Unibanco em 1988, como analista financeiro júnior, e em setembro completa 25 anos na organização. “O que era claro pra mim eram as oportunidades de desenvolvimento, os tipos de caminhos que eu poderia trilhar. Eu entrei como analista jr., então eu sabia que poderia ser analista pleno, sênior, coordenador, sub-gerente, gerente, um dia diretor ou, eventualmente, mudar de área. Isso que me animou a vir pra cá”, relata ele. O diretor levou apenas um ano para receber sua primeira promoção.

Sobre as características que ele considera que foram essenciais para chegar ao posto em que chegou, Marcelo conta que além da dedicação e empenho em buscar melhorar a qualidade do seu trabalho todos os dias, a boa comunicação com seus colegas e líderes também foi primordial. “Seja pra cima, pra baixo ou pro lado, com quem quer que seja que você se comunique, tem de ser de uma maneira sempre respeitosa. É preciso mostrar uma ambição, mas que eu chamo de positiva. Sempre mostrar que você quer crescer, mas construindo, nunca passando por cima”, aconselha o executivo.

Marcelo inclusive lembra que sua rápida ascensão dentro do Itaú Unibanco lhe ensinou a lidar com uma situação pela qual não imaginava passar, a de virar chefe do seu chefe. “Eu entrei como analista e tinha um coordenador que, de certa maneira, me orientava. Com o tempo eu virei chefe dele e, no começo, ele se sentia um pouco constrangido, porque ele era uma pessoa mais velha. Mas logo ele acabou respeitando, porque ele percebia que eu conseguia dar uma contribuição até pro trabalho dele”, conta.

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O diretor de recursos humanos conta que incentiva os seus subordinados a apostarem continuamente na sua formação e especialização e a ousarem na atividade em que exercem. “As pessoas têm de estar preparadas para ocupar seu lugar a qualquer momento. Alguém que trabalha comigo hoje e amanhã vai estar no meu lugar vai ter o estilo próprio. Eu sempre falo ‘Olha, presta atenção no que eu faço. O que você achar que funciona, copia. O que achar que não, faz diferente, para não cometer os mesmos erros’”, diz Marcelo, que tenta dividir todas as tomadas de decisões com seus colaboradores e compartilhar seu aprendizado.

Sobre os seus próprios passos, o executivo conta: “Eu sou diretor, o próximo é diretor executivo e depois vem vice-presidente. É um desejo, e espero dar mais esses passos”. Já Eduardo Takeshi, da Abbott, vai mais longe e brinca: “Um dia eu quero chegar à presidência”