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Novos planos de bonificação consideram o desempenho do executivo, e não só o dos papéis da empresa na bolsa de valores

Antes arma poderosa de atração e retenção de executivos no mercado de trabalho, as stock options (opções de ações) têm perdido seu apelo desde a crise de 2008. A modalidade consiste no pagamento ao profissional da valorização dos papéis da empresa em que trabalha por determinado período. Portanto, se a ação não sobe, ele não recebe nada, o que significa que funciona apenas quando o mercado vai bem.

“Quando se tem uma crise e as bolsas despencam, como em 2009, obviamente que as empresas perdem valor. Então, a perspectiva de ganho futuro não existe”, explica Olavo Chiaradia, diretor da área de informações sobre remuneração do Hay Group. “Percebo uma tendência agora de diversificação dos tipos de plano, de forma que se equilibre a perspectiva de ganho futuro com alguma segurança de que vá acontecer.”

Dados do próprio Hay Group mostram essa mudança: em 2004, as stock options estavam em 67% dos planos de incentivo de longo prazo das empresas atuantes no Brasil, enquanto em 2010 essa participação caiu para 55% e, neste ano, estava em 29%.

A alternativa encontrada pelas empresas foi continuar a conceder a remuneração com ações não atrelada apenas ao desempenho do papel, mas sim à performance do profissional. No caso da restricted stocks (ações restritas), por exemplo, o executivo ganha a ação, independentemente de sua valorização ou desvalorização, podendo vender seguindo algumas limitações. Na performance shares (ações por desempenho), por sua vez, o profissional recebe os papéis de acordo com o cumprimento de metas estabelecidas.

O stock option, no entanto, ainda continua sendo o mais usado — 29% das empresas, em 2012, só usavam essa modalidade, de acordo com o Hay Group —, porque a companhia não é tributada pelo valor concedido ao funcionário, já que a remuneração pode ser lançada no balanço como despesa operacional. O executivo, porém, paga 15% de imposto de renda sobre ganhos auferidos.

Nos demais casos, os incentivos são lançados como remuneração em dinheiro e, portanto, o empregado paga imposto de renda, enquanto o empregador recolhe encargos referentes à folha de pagamento.

Na JSL, operadora logística rodoviária do Brasil, o pagamento de incentivos em ações está relacionado a metas e também a algumas restrições. Na empresa, o programa de incentivo de longo prazo veio com a abertura de capital, em abril de 2010. Nele, o diretor tem uma meta a ser atingida, elaborada pelos executivos e aprovada pela presidência, e recebe as ações de acordo com isso. “O plano faz com que eu esteja mais envolvida com o negócio da empresa”, diz Irecê Andrade, que é diretora de assuntos corporativos. “O trabalho do dia a dia interfere nos meus próprios ganhos de longo prazo”.

No caso da JSL, o resgate das ações também está relacionado com algumas regras, sendo que apenas após cinco anos pode-se vender todos os papéis, se o executivo quiser. “Não tenho planos de resgatar. No meu caso a ideia é que continue aplicado na empresa porque acredito no negócio. Tenho um lado como colaboradora e outro como investidora”, destaca.

Irecê vê com vantagens o tipo de remuneração: “A empresa consegue ter atração e retenção maior dos colaboradores. Cria um envolvimento maior com o negócio, porque pensamos como donos da empresa.”

De acordo com Chiaradia, a prevalência desse tipo de remuneração com ações está em empresas de capital aberto e em setores como siderurgia, mineração, varejo e serviços. Mas as companhias de capital fechado também oferecem a modalidade, chamada de ‘phanton shares’, uma vez que adotam métricas como uma parcela do patrimônio líquido, para determinar um valor hipotético de ação.

Um executivo de uma multinacional que atua no Brasil nem sempre está enquadrado ao plano, o que é oferecido normalmente ao primeiro e segundo níveis hierárquicos e as operações do Brasil acabam ficando de fora. Um diretor de empresa nacional pode ter um incentivo de longo prazo na média de oito salários, enquanto executivos da mesma posição e de empresas americanas no Brasil recebem dois salários em média e os de empresas da Europa recebem em média três salários. “Os benefícios trazem ao executivo a percepção de que ele vai conseguir executar e fazer dinheiro e não deixam de estar atrelados à perenidade do negócio”, diz Chiaradia.

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