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Formas pouco ortodoxas de passar (ou não) o bastão aos filhos nos negócios facilitam a solução de conflitos

Filho de peixe, peixinho é. Este antigo ditado popular costuma nortear a estratégia de sucessão familiar de muitos empresários. Mas nem sempre o que parece óbvio acontece e sucessões pouco ortodoxas ganham cada vez mais espaço entre as famílias.

O caso de Rubens Augusto Júnior, dono e principal executivo da Patroni Pizzas, é um exemplo típico de sucessão ao contrário. Há 28 anos, ele montou uma pizzaria para dar emprego para o seu pai que passava por uma crise. O negócio que, para ele, começou como um hobby, cresceu muito. Anos mais tarde, foi levado a largar um importante cargo em uma empresa de energia elétrica e a ocupar o lugar do seu pai. “No fundo era o que eu almejava, aquilo acabou fazendo parte da minha vida; eu acordava e pensava: isto sim é um desafio. Estávamos com quatro unidades e vi que tínhamos capacidade de crescer mais”, afirma o executivo.

Atualmente, a Patroni Pizzas está em todo o Brasil com 150 lojas, sendo 11 próprias. Há oito anos, Augusto Junior começou a pensar na sua própria sucessão e, vem desde então, preparando seus dois filhos mais velhos (um economista de 29 anos e uma advogada de 25) para ocupar sua cadeira na empresa. Ambos começaram a trabalhar na rede de pizzarias como qualquer funcionário, em postos menores e foram galgando degraus.

“Reuni os dois filhos mais velhos e disse a eles que não tinham obrigação nenhuma de continuar o meu negócio, jamais gostaria de impor isso a eles; mas eles toparam e estamos nessa juntos.”

O caso de Renata Bueno, da Bueno Grupo, também pode ser considerado um exemplo fora do padrão. Herdeira da empresa especializada em logística e transporte juntamente com seus três irmãos, Renata partiu para o seu sonho — que destoava totalmente dos negócios da família: ser psicóloga. Mas, muitos anos e especializações mais tarde, ela observou ser possível levar para dentro da empresa da família suas habilidades nos campos de recursos humanos e qualidade e, assim, unir o útil com o agradável. “Todo este percurso acadêmico foi um dos fatores que me deu credibilidade dentro da empresa. Eu não era apenas a filha do dono”, afirma. Para ela quando um herdeiro se depara com a questão de escolher o que vai fazer vive um impasse. “Querendo ou não você vai herdar. Mas eu optei por não estar 100% na empresa, estou em decisões estratégicas e intervenções, mas não no dia a dia.”

Para este conflito que vivem os herdeiros, Renata cunhou a expressão “algemas de ouro”, que define o impasse que ele passa diante da “obrigação de ser leal aos negócios familiares”, diz.

Segundo Wagner Teixeira, sócio da Höft Bernhoeft & Teixeira, especializada na transição de gerações, a questão societária é tão importante que a maioria das empresas familiares que deixam de existir têm como fator principal a briga societária. “É preciso trabalhar a família para que seus membros se tornem sócios e pensem como tal”,diz.

Ajuda Profissional

Presidente da consultoria que leva seu nome, diz que a melhor forma de trabalhar os conflitos de gerações existentes nas empresas familiares é buscar ajuda profissional. “Tem que ser alguém neutro e isento para ajudar no processo sucessório, já que nas relações familiares é comum confundir patrimônio da família com o da empresa.”

Carlos Renato Trecenti, presidente do Grupo Lawart, fez a lição de casa. Antes do processo de sucessão, a empresa que dirige havia começado o trabalho de aprimorar a governança, criando regras aos familiares, normas para pagamento de dividendos e proporcionando aos fundadores (um deles o seu pai) um assento no conselho de administração. “Foi uma transição gradual, um trabalho cuidadoso explicando a todos os públicos as mudanças”, afirma. No grupo há quatro núcleos familiares, herdeiros dos quatro irmãos que criaram a empresa. “A participação de cada um na holding foi bem trabalhada, deixamos claro aos jovens que vir trabalhar na empresa é uma opção”, afirma.

No Grupo Algar, optou-se pela profissionalização da gestão em 1989 e o cargo de diretor presidente pode ou não ser ocupado por um dos familiares do pioneiro Alexandrino Garcia. Segundo Teruo Murakishi, diretor de governança corporativa, depois de três presidentes profissionais, só agora, no quarto, a empresa está sob comando de um herdeiro. “Para trabalhar, um herdeiro precisa ter alguns requisitos importantes”, afirma. O grupo Algar atua em diversas áreas e seus principais negócios são nas áreas de telecom, TI e agronegócios.

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