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Com a crise internacional, conselhos ficaram mais atentos ao lado financeiro

No ápice da crise econômica, não era raro ver os conselhos de administração se reunirem para discutir as finanças das companhias. Depois de terem colocado a casa em ordem e revisto as estratégias, a pauta das reuniões se voltou para riscos não relacionados à atividade principal das empresas. “As companhias de aviação, por exemplo, sabem que os aviões podem cair e os voos podem atrasar. Isso é inerente à atividade. Agora, estão de olho naqueles riscos que ninguém está vendo”, afirma Sidney Ito, sócio-líder da área de Risk Consulting da KPMG. São exatamente esses riscos que podem afetar a imagem das companhias. É o caso, por exemplo, das transações do HSBC com o Irã, da manipulação da taxa Libor pelos executivos do Barclays ou ainda do envolvimento da Zara com trabalho escravo.

De acordo com estudo do Reputation Institute concedido com exclusividade ao BRASIL ECONÔMICO, os setores de tecnologia, cosméticos, produtos para consumo e automotivo desfrutam de uma reputação forte, enquanto os setores ligados à prestação de serviços tendem a ter uma reputação mais fraca. É o caso dos setores de energia elétrica, saneamento e telecomunicações. A pesquisa também identificou exceções à regra. Apesar de ter aparecido como vilão após a crise financeira, o setor bancário está entre os 10 melhores do país. Ao todo, foram analisadas as 128 maiores empresas de 21 setores.

De acordo com Ana Luisa de Castro Almeida, diretor geral da Reputation Institute, a gestão da reputação tem que começar pelas lideranças da companhia — seja pelo presidente ou pelo conselho. É isso que vai permitir a redução do distanciamento entre a visão estratégica da empresa, a cultura organizacional e as expectativas dos consumidores, fornecedores e acionistas (stakeholders). “As empresas trabalham com riscos operacionais, mas não olham para o risco reputacional. A parte operacional pode afetar o lado financeiro, no entanto, quando existe risco de reputação, demora-se mais para se recuperar”, diz Ana Luisa, acrescentando que as organizações brasileiras não têm se preocupado muito com essa questão. Não é à toa que no ranking brasileiro de melhores em reputação apareçam nos primeiros lugares empresas de origem estrangeira: Google, Sony e Nestlé.

Segundo Ana Luisa, é importante fazer gestão da reputação — que passa por sete categorias: produtos e serviço, inovação, ambiente de trabalho, cidadania (responsabilidade social, coporativa, ambiental), liderança (percepção da capacidade de entrega do líder), governança e desempenho financeiro— para mitigar os riscos de crise. Mas, caso aconteça, o primeiro passo é assumir o erro e rapidamente se pronunciar sobre o assunto. Depois, é importante tomar decisões imediatamente e cuidar daqueles que foram afetados pelo problema.

Roberto Faldini, coordenador da Comissão de Governança Corporativa para Empresas Fechadas do IBGC, afirma que o gerenciamento pode mitigar crises. “A diversidade de qualidades e de experiências de conselheiros traz uma oxigenação das ideias. Quanto mais preparado o conselho estiver, maiores as possibilidade de evitar ou para enfrentar as crises.”

Membro do conselho de administração mais novo tinha 24 anos e o mais velho, 94

Se hoje fosse tirada uma foto de um conselho de administração típico, em primeiro plano, estariam engenheiros de 51 a 60 anos. Esse retrato é resultado de uma pesquisa feita pela KPMG com base em 228 Formulários de Referência arquivados em 2011. O estudo — exclusivo para o BRASIL ECONÔMICO — mostra que, considerando o total de 1.382 membros, apenas 22% são independentes.

No entanto, a tendência é que, nos próximos anos, mais economistas, empresários e membros independentes ganhem assentos nas reuniões, de acordo com Sidney Ito, sócio-líder da área de Risk Consulting e responsável pelo levantamento. “A tendência é de profissionalização dos conselhos, por isso devemos ver mais membros independentes e pessoas vindas do mercado financeiro. Além disso, a tendência é que mais mulheres integrem o conselho de administração, independentemente da aprovação das cotas para mulheres”, explica.

De acordo com o levantamento, apenas 13% dos membros de Comitês de Auditoria são contadores, contra 24% que são engenheiros; 20% de administradores; 18% de economistas; 8% de advogados; 4% de empresários; 2% bancários; 1% é banqueiro; e 9% têm outra especialização.

Já nos Comitês de Auditoria, de empresas do Novo Mercado e N1-2 (níveis 1 e 2), que somam 252 membros, 32% têm entre 61 e 70 anos; 30% têm entre 51 e 60 anos; 20% têm entre 41 e 50 anos; 5% estão acima dos 70 anos de idade; e 1% tem entre 20 e 30 anos. “A tendência é que mais empresas criem comitês de auditorias. Apesar de não ser obrigatório no Brasil, todas as companhias que abriram capital possuem. Isso se dá por causa da pressão dos investidores estrangeiros para que as empresas criem. Isso é muito positivo”, acrescenta Ito.

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