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Finanças Pessoais
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Saiba como planejar a sucessão em empresas familiares

Empresários brasileiros não se preocupam com o tema e podem enfrentar dificuldades no futuro, dizem especialistas

Bruna Bessi, iG São Paulo |

Planejar a sucessão não é uma das tarefas que recebem prioridade entre as empresas familiares no Brasil. Sua importância só é reconhecida quando os empreendimentos crescem e exigem mais organização. Assim ocorreu com a GGD Metals, uma distribuidora de aços e metais sob medida. João Dias, fundador da empresa, ainda trabalhava como vendedor em uma revenda de aço quando percebeu a oportunidade do ramo e decidiu abrir seu próprio empreendimento.

No inicio não estocava os materiais. Assim que recebia as encomendas, comprava nas siderúrgicas a quantidade pedida e revendia para a indústria. Mas isso mudou com o aumento da procura. O empresário resolveu expandir seu negócio e abriu, em 2007, outras empresas que complementavam as necessidades da distribuidora: a RCC Metais (setor de moldes e indústria automobilística), a Açometal (mercado aeronáutico e setor sucroalcooleiro) e a Domave (construção de máquinas e equipamentos). Seus três filhos, André, Fábio e Eduardo Dias, entraram nos negócios assim que completaram 18 anos.

A empresa cresceu e com ela os problemas. Falta de estrutura organizacional e administrativa se revelaram, e houve a necessidade de regulamentar o empreendimento. Além disso, as empresas distintas começavam a concorrer entre si e a causar desentendimentos comerciais. João Dias e seus filhos (que já participavam das decisões da empresa) resolveram, em 2009, fundir os diferentes negócios e transformar a empresa em uma S/A. Cada um se tornou diretor de segmentos diferentes e nos últimos 12 anos a GGD Metals (nome da empresa após a fusão) aumentou seu porte e se estruturou.

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Os irmãos André (à esquerda) e Fábio Dias, da GGD Metals: conselho de administração nasceu na mesa de jantar
Horizonte de 30 anos

Fazer o plano de sucessão familiar é tarefa que, segundo especialistas, dá segurança ao mercado sobre a continuidade da empresa e não pode ser um assunto negligenciado. “O planejamento estabelece, entre outras coisas, a sucessão patrimonial e sua divisão no futuro. Sócios desalinhados fazem com que o negócio corra riscos”, afirma Wagner Teixeira, diretor geral da consultora Hoft. “O administrador precisa olhar pelo menos 30 anos pra frente e planejar, pensando na formação dos sucessores. Hoje o máximo de planejamento que se faz é de cinco anos”.

O planejamento deve ser objetivo, identificar o perfil dos funcionários da gerência e conter um programa de treinamento para os sucessores, que os capacite para futuros cargos. Além disso, deve incluir um contrato que estabeleça os papéis na hierarquia empresarial, de modo que as regras societárias fiquem claras e bem definidas. “Quem assumir o controle da empresa pode ser alguém vindo da própria família, desde que tenha sido treinado para assumir tal posição”, afirma Heloisa Bedicks, superintendente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Ao assumir postos na direção da GGD Metals, cada herdeiro recebeu treinamento, formação acadêmica e trabalhou em diversos departamentos ao longo de sua trajetória. “Tivemos que adquirir experiência e conhecimento profissional. Trabalhamos em todas as etapas da empresa”, diz André Dias, diretor geral da empresa. “Já estive na fábrica, fiz contratos, visitei clientes e participei da criação de novos departamentos. Além de sempre me atualizar e dedicar aos estudos, já fiz duas pós-graduações e um MBA”.

Além de investir no preparo dos sucessores, a empresa também ganhou um conselho e estatuto em que foram estabelecidas as definições para cada área, as metas para o futuro do empreendimento e a estrutura societária. “O conselho já existia informalmente. Quando precisávamos decidir algo nos reuníamos na mesa de jantar. Mas quando os filhos saíram de casa, formalizamos as reuniões”, diz André. Outro ponto definido foi o valor destinado à remuneração dos funcionários e profissionais da família. “Meu pai nunca fez distinção salarial entre os funcionários e parentes. No regulamento criado houve a afirmação de que os pagamentos seguiriam o valor de mercado”, afirma. “A ideia é perpetuar o negócio, por isso no estatuto definimos o plano de sucessão”.

Hoje, com a menor participação do pai (que é presidente do conselho), as decisões são tomadas pelos diretores das áreas responsáveis e quando exigem investimentos é feita uma votação. Com 300 funcionários e um crescimento médio de aproximadamente 15% ao ano, a GGD Metals se consolida no mercado de distribuição de aço. A expectativa de faturamento para este ano é de R$ 100 milhões, um crescimento de 25% em relação à receita de R$ 80 milhões apurada em 2009.

Falar de sucessão ainda é um problema

A pesquisa realizada pela consultoria Hoft, com 168 membros de famílias empresárias de todos os portes no Brasil, revelou que apenas 7% dos empreendimentos possuem planejamento de sucessão. Além disso, em 89% das famílias empresárias não há qualquer espécie de conselho e 79% não formalizaram o acordo ou protocolo societário. “Uma boa governança não é feita pensando somente em questões administrativas, também é necessário filtrar os conflitos familiares e criar uma comunicação eficiente entre os membros”, diz Teixeira.

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Na Asys, as reuniões estratégicas são mensais. Da esquerda para a direita: Camila, Rodrigo, Cenara, o patriarca Carlos Alberto, Karine e Cristiano Assis
Para obter bons resultados no futuro, o ideal é que as empresas façam seus planos ainda durante o nascimento. Entretanto, pensar no destino do negócio não se resume em decidir quem será o sucessor do primeiro executivo. É recomendável que os empreendedores identifiquem os funcionários-chaves que tenham forte atuação, o que torna mais fácil o planejamento. “O plano de sucessão não é algo frequente nas empresas por uma questão de cultura. Estamos atrasados nisso. É uma tendência os empresários acharem que não vão sair do negócio e, além disso, o próprio dono não quer discutir a sua saída”, diz Heloisa.

Planejar os caminhos futuros ainda é incipiente nas micro e pequenas empresas. Diante de problemas como desenvolvimento de produtos e captação de clientes, não se preocupam com as relações familiares e o desempenho em longo prazo do negócio. “As pequenas acham, por exemplo, que ter um conselho é algo só para as grandes, mas para crescer elas também precisam se preocupar com sua estrutura familiar, fazer reuniões e pensar na continuidade”, afirma Teixeira.

Esse é um processo que ainda não está presente na Asys Conceitos Inovadores, empresa gaúcha que desenvolve suportes de aço para notebooks. Fundada em 1992 por Carlos Alberto Assis, o empreendimento ainda era somente uma revenda especializada em acessórios para notebooks. Mas diante de uma concorrência cada vez maior no ramo e com dificuldade para se diferenciar no mercado, o empresário resolveu mudar o foco de seu empreendimento.

Em 2006, mesmo sem formação em design ou engenharia, criou os suportes de aço, que resultou em um sucesso de vendas e no crescimento da empresa. Isso fez com que a Asys mudasse seu foco exclusivo em revenda e investisse na fabricação dos suportes e móveis especiais, sem deixar também de importar alguns produtos. Hoje, Carlos dedica-se ao desenvolvimento dos novos suportes, e não mais exclusivamente à administração da empresa, cargo que legou aos seus dois filhos, Rodrigo e Cristiano Assis.

Mudança com a chegada dos filhos

O empreendimento não conta com um plano de sucessão. A mudança no cargo principal ocorreu gradualmente e após a maior participação dos filhos. “Não tivemos nenhum treinamento, mas Cristiano e eu trabalhamos em todas as áreas da empresa antes de virarmos diretores”, afirma Rodrigo. Na Asys, apesar de não haver um conselho administrativo, as decisões são tomadas em reuniões mensais. Mas nem sempre foi assim, já que os encontros formalizados começaram a ocorrer nos últimos três anos, quando a empresa cresceu e houve a necessidade de uma organização maior.

O treinamento dos sucessores é outro aspecto fundamental em um empreendimento. É importante que os interessados busquem informações sobre o ramo em que atuarão, se mantenham atualizados sobre o andamento da empresa, estudem e acumulem conhecimentos para assumir o novo cargo. “Se preocupar com sucessão é algo que já evoluiu muito nas empresas. Há 15 anos, esse tema significava falar sobre morte na família, hoje representa continuidade”, diz Teixeira.

Em processo de consolidação no mercado, a Asys faturou em 2009 R$ 6 milhões e espera dobrar o valor este ano. Os produtos são vendidos em todo o Brasil e também exportados para Argentina, Bolívia e África do Sul. Com 25 funcionários, a empresa abre neste ano uma loja nos Estados Unidos para revender os produtos e espera ampliar seu mercado.

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