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#145;Duopólio não é ruim. o que é ruim são empresas quebradas#146;

A presidente do Conselho de Administração da TAM, Maria Cláudia Amaro, é clara: se as novas regras de distribuição de slots (vagas para pousos e decolagens) em Congonhas, que estão em consulta pública na Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), entrarem em vigor, a TAM não vai dar sossego. Vamos defender nossos direitos.

Agência Estado |

" Para ela, a idéia de tirar slots de quem opera hoje para dar para novos entrantes é "um discurso Robin Hood meio esquisito". "Não acho que melhora a concorrência."

Filha mais velha do fundador da companhia, Rolim Amaro, morto em julho de 2001, e mãe dedicada de duas meninas de 4 e 7 anos, Maria Cláudia não faz rodeios na defesa do duopólio. "De que adianta ter oito ou nove empresas quebradas", disse ela, que atualmente se dedica a elaborar um plano de sucessão para os executivos da empresa. "Vitalício, era só o meu pai."
Ela recebeu a reportagem do Estado na sede do escritório da família, localizado atrás do Aeroporto de Congonhas, para a seguinte entrevista.

Passado o caos aéreo, a TAM vive um bom momento. Acaba de anunciar a entrada na Star Alliance, está bem à frente da concorrência no mercado doméstico. E agora vem a crise...

É só para a felicidade não durar muito. O momento é bom, estamos colhendo o fruto de anos de trabalho de outras gestões. Justamente pelo fato de o momento ser bom é que requer bastante austeridade.

Austeridade é palavra de ordem?

Sim. Há pouco tempo, antes da crise, surgiu uma idéia de fazer uma nova sede. Eu disse: não, não, baixa a bola. Esse é um setor complicado.

A crise já afeta a TAM?

Para nós, a pior equação é dólar alto e combustível alto. Agora, com dólar um pouco mais baixo e combustível um pouco mais baixo, a coisa melhora. Porém temos de olhar o que vai acontecer com o comportamento do usuário.

Já dá para sentir uma retração?

Ainda não, mas não dá pra dizer que não vai ter. Temos de estar atentos para renegociar entregas de aeronaves caso seja necessário. Mas não há um excesso de frota para chegar e o que tem está bem ajustado. Essa não é a primeira crise, não será a última.

A TAM não tinha derivativos de hedge cambial, como Sadia, Aracruz, Votorantim?

Não, só hedge normal. O pior é que são todas empresas muito boas. Isso só reforça a importância de um bom conselho, da transparência.

Você está imprimindo sua marca na empresa?

É natural. Eu e o Maurício. A TAM hoje é uma empresa diferente de quando meu pai faleceu. Saiu de 7 mil para 24 mil funcionários, tem toda a operação internacional. Temos saudade do tempo do meu pai, que é uma inspiração para todos nós. Mas ele morreu antes de 11 de setembro. O mundo mudou muito.

Você gostaria de um dia ser presidente da TAM?

Já pensei. Hoje não penso. Acho que existem pessoas mais competentes e mais preparadas para isso. Porém, existem pessoas menos competentes e menos preparadas do que eu e meu irmão para dar à TAM o tom que ela precisa ter. São papéis distintos. Fora da gestão você consegue ter uma visão totalmente diferente. Eu era diretora de marketing, cuidava do serviço de bordo. E quando tomamos a decisão de profissionalizar, a adaptação foi muito dura. Foi muito difícil eu me afastar.

E seu irmão optou por pilotar...

O Maurício é piloto, desde menino gosta de voar, não adianta. Está na vice-presidência do conselho comigo. Acho que estamos fazendo um trabalho legal, pensando a questão da sucessão, como a gente quer a TAM daqui a dez anos.

O que motivou esse novo plano de sucessão?

A perda do meu pai. A constatação de que, no meio da perda, você tem de lidar com a substituição. A coisa é tão violenta que no velório começou uma discussão sobre quem iria sentar na cadeira do meu pai.

E por que só agora falar nisso?

A partir da morte do meu pai, em julho de 2001, atravessamos uma situação econômica complicada. Estávamos recebendo um monte de aviões, veio o 11 de setembro e o mercado se retraiu. Ficamos com excesso de capacidade. Aí vieram as conversas de fusão, aquela confusão. O Daniel (Mandelli) teve um papel importante de sanear a empresa. Entregou a companhia saneada para o (Marco Antonio) Bologna, que entrou com a missão de capitalizar. E fez isso brilhantemente. Agora temos o Barioni, com o foco na operação. Vamos supor que mude a lei (que restringe o capital estrangeiro no setor) e amanhã você tenha que negociar com um parceiro estratégico. Precisaremos de um perfil que faça esse tipo de entrada. Mas não há nada disso sendo discutido.

A TAM já tem um nome para suceder o Barioni?

Ainda não. Estamos neste momento definindo as regras da sucessão. É um setor difícil de encontrar executivos. Um plano de sucessão é uma garantia de sobrevivência da empresa. E não é só para o cargo de CEO, é para os vice-presidentes, diretores. Vitalício, só tinha o meu pai.

Seu papel na TAM é pensar o futuro?

Acho que sim. É sinalizar que a família está aqui, comprometida. Somos uma família de aviadores. Aprendi a andar de bicicleta aqui no pátio do Hangar 1, trombei em avião, quebrei farol, quase apanhei do meu pai. Minha vida é isso.

A TAM se transformou na empresa de bandeira e hoje ocupa o lugar que um dia foi da Varig. Só não somos chapa branca. Essa liderança é resultado de um trabalho de 40 anos.

A aviação tem essas armadilhas, um dia você está lá em cima, no outro você desaparece.

É que é um setor muito glamourizado. Temos de estar sempre atentos, pois liderança não garante nada. Não podemos deixar de nos preocupar com os concorrentes menores.

Algum concorrente caiu na armadilha do glamour? A compra da Varig foi um caso assim?

Acho que sim. Complicado explicar o que aconteceu. Todo mundo olhou (a Varig para comprar), mas, enfim. Tem que manter o pé no chão e crescer devagar. Nós tentamos crescer rápido no internacional, abrindo 10 novos vôos e saímos do Fokker 100 para o A330. Foi uma loucura. Quando chegava um novo avião eu dizia: "Meu Deus tem armário demais!" O sucesso enebria. E excesso de sucesso com dinheiro em caixa é um perigo.

Qual a sua avaliação sobre as novas regras que estão em discussão na Anac e que prevêem que as empresas que hoje operam em Congonhas cedam slots para novos entrantes?

Não acho justo e vamos nos defender.

O discurso da Anac é que as novas regras vão estimular a concorrência e melhorar o serviço.

Esse discurso Robin Hood é meio esquisito. Não acho que melhora a concorrência. Faz com que ela se torne mais acirrada e isso não é necessariamente bom para que se quebre o duopólio.

A senhora acha que as regras foram criadas para facilitar a vida da Azul?

Não sei. Existe uma percepção de que o duopólio é uma coisa negativa e que quanto mais empresas melhor. Excetuando-se o mercado americano que não serve de comparação para nenhum mercado do mundo, onde que esse setor não é duopolizado ou mesmo monopolizado? Combater o duopólio pelo duopólio não faz muito sentido, desde que o mercado seja atendido e as regras obedecidas. De que adianta ter oito, nove empresas quebradas.

Três é muito?

Vamos descobrir.

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